Iedomāsimies, ka ir darba pārrunu pēdējā etapā ir palikušas trīs sievietes un viens vīrietis. Lai gan varētu šķist citādāk, statistiski tikai 67% gadījumu darbā tiktu pieņemta sieviete. Ja pēdējā etapā ir palikušas divas sievietes un divi vīrieši, sievieti noalgos 50% gadījumu. Bet kas notiek tad, ja gala sarakstā mums ir viena sieviete un trīs vīrieši? Izrādās, statistiski viņai nav iespēju tikt pieņemtai darbā.[1] Te var būt vainojami gan stereotipi un aizspriedumi, gan tas, ka sievietes pārrunu pēdējā posmā ir mazāk par sevi pārliecinātas, nekā vīrieši.
Ņemot vērā šos ierobežojumus, ko darīt uzņēmumam, kas vēlas vadības līmenī redzēt vairāk sieviešu? Galu galā, pētījumi atkal un atkal pierāda, ka vienlīdzīgs dzimumu sadalījums, jo īpaši vadības līmenī, ļauj uzņēmumiem nopelnīt vairāk[2].
Lielbritānijas Valdības Vienlīdzības Birojs ir nācis klajā ar jaunu ziņojumu, kas palīdz uzņēmumu rekrutēšanas procesā nodrošināt vienlīdzīgāku sadalījumu.
Pēdējā pārrunu etapā nodrošināt, ka sarakstā ir vismaz puse sieviešu[3]. Tas nozīmē, ka rekrutētājiem ir jānorāda arī dzimumu sadalījuma preferences.
Novērtējot darbiniekus, likt uzsvaru uz prasmju vērtēšanu, nevis interviju rezultātiem. Standartizēt šos uzdevumus, lai izvairītos no tā, ka stereotipi ņem virsroku.[4]
Darbinieku atlasei izmantot strukturētās intervijas. Nestrukturētās intervijas rada lielāku iespēju, ka stereotipi un aizspriedumi ietekmēs lēmumu pieņemšanu.[5]
Runāt par algu līmeņiem, norādot konkrētus ciparus. Sievietes statistiski mazāk ir gatavas diskutēt par algas lielumu. Darba devējam ir nepieciešams skaidri noformulēt, kāds ir algas līmeņa rādiuss, lai iedrošinātu to, ka sievietes piedalās pārrunās par savas algas līmeni.[6]
Veicināt, ka algu un bonusu sistēma ir atklāta. Tas nozīmē, ka uzņēmumam ir nepieciešams būt atklātam par procesiem, politikām un kritērijiem lēmumu pieņemšanā. Darbiniekiem ir jāzina, par ko un kādus bonusus ir iespējams saņemt. Šāda atklātības politika palīdz izvairīties no situācijām, kur sievietes saņem mazāku atalgojumu vai bonusus par to pašu darbu.[7]
Domāt par nepieciešamību ieviest dažādības darba grupu vai darbinieku, kas par to ir atbildīgs. Šie darbinieki palīdzēs dažādot darba vidi, samazinās iespēju, ka lēmumi tiek pieņemti, balstoties aizspriedumos. Tomēr ir nozīmīgi nodrošināt, ka šiem darbiniekiem ir pieeja visiem datiem, tiesības uzdot vadības līmenī jautājumus par lēmumu pieņemšanu un ietekmēt šos procesus.[8]
Veicināt elastīgu darba vidi – iespējas strādāt daļēju slodzi, no mājām, citā darba laikā. Augstākā līmeņa vadītājiem būtu jāparāda piemērs, ka tas ir iespējams. Nepieciešams radīt apstākļus, kur elastīgu darba vidi var nodrošināt gan sievietēm, gan vīriešiem.
Apmācīt darbiniekus un vadības līmeni, par to, kas ir aizspiedumi un stereotipi un kā tas var ietekmēt lēmumu pieņemšanas procesus[9].
Kādam varbūt šķiet – kāds te sakars ar komunikāciju? Tomēr komunicē viss – gan ziņas medijos, gan preses relīzes, gan tvīti un Instagram posti. Komunicē arī uzņēmuma darbība, tai skaitā uzņēmuma sejas, kas tiek intervētas, cilvēki, kas pārstāv uzņēmumu diskusiju paneļos un pasākumos. Ja vēlamies, lai organizācija, kuru pārstāvam, sūta ziņu, ka ir atvērta, vērsta uz nākotni, ir jādomā arī par to, kā ieviest dažādību un tas patiesībā ir daudz grūtāk, nekā sākotnēji varētu likties. Rīkojot pasākumus, piemēram, manas lielākās bailes ir nonākt tumblr blogā ar nosaukumu ‘Congrats, you have an all male panel‘ (jeb – manel, kā tos vēl mēdz saukt). Tā nebūtu ziņa, kuru vēlos, lai nolasa no manis rīkota pasākuma.
Ziņojuma pilnā versija pieejama šeit.
[1] Johnson, S. K., Hekman, D. R., & Chan, E. T. (2016). If there’s only one woman in your candidate pool, there’s statistically no chance she’ll be hired. Harvard Business Review, 26(04).
[2] Hunt V., Yee L., Prince S., & Dixon-Fyle S. (2018). Delivering Through Diversity
[3] Johnson, S. K., Hekman, D. R., & Chan, E. T. (2016). If there’s only one woman in your candidate pool, there’s statistically no chance she’ll be hired. Harvard Business Review, 26(04).
[4] Cabrera, M. A. M., & Nguyen, N. T. (2001). Situational judgment tests: A review of practice and constructs assessed. International Journal of Selection and Assessment, 9(1‐2), 103-113.
[5] Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241-293.
[6] Leibbrandt, A., & List, J. A. (2014). Do women avoid salary negotiations? Evidence from a large-scale natural field experiment. Management Science, 61(9), 2016-2024.
[7] Castilla, E. J. (2015). Accounting for the gap: A firm study manipulating organizational accountability and transparency in pay decisions. Organization Science, 26(2), 311-333.
[8] Dobbin, F., & Kalev, A. (2016). Why diversity programs fail. Harvard Business Review, 94(7/8), 52-60.
[9] Atewologun, D., Cornish, T., & Tresh, F. (2018). Unconscious bias training: An assessment of the evidence for effectiveness. Equality and Human Rights Commission.
Comments